Non sempre chi pone una domanda sta accusando qualcuno. Non sempre chi rileva un’anomalia intende trasformarsi in un denunciante. Eppure, nelle organizzazioni complesse, il confine tra dissenso, segnalazione e percezione di una minaccia può diventare sorprendentemente sottile.
È da questa considerazione che nasce il nostro incontro con la Dott.ssa Valentina Pelliccia, giornalista romana, Communication Expert e professionista con una consolidata esperienza nel settore finanziario. Laureata in discipline giuridiche, con formazione specialistica in comunicazione e marketing, ha maturato esperienze nella consulenza legale e successivamente nella comunicazione interna ed esterna. Agli interessi professionali affianca quelli per la comunicazione istituzionale, l’informazione e lo studio dei comportamenti collettivi. Sta inoltre lavorando a un importante progetto editoriale con il professor Luciano Pietronero.
La sua curiosità l’ha condotta ad approfondire un fenomeno ancora poco conosciuto dal grande pubblico: non soltanto il whistleblowing, ma ciò che la letteratura internazionale definisce whistleblower retaliation e, in alcuni studi, institutional betrayal e whistle-blower gaslighting.
Dottoressa Pelliccia, perché si è interessata proprio a questo argomento?
«Per curiosità intellettuale. Ho una formazione giuridica, lavoro nella comunicazione e tendo a interrogarmi sui meccanismi che regolano i rapporti tra persone, istituzioni, reputazione e potere. Non sto raccontando una mia esperienza personale e non intendo riferirmi a organizzazioni o persone determinate. Mi interessa il fenomeno come oggetto di studio.»
Partiamo allora dal principio. Chi è realmente un whistleblower?
«È una persona appartenente, o appartenuta, a un’organizzazione che porta all’attenzione di soggetti in grado di intervenire informazioni relative a comportamenti che ritiene illeciti, illegittimi o comunque meritevoli di verifica. Janet Near e Marcia Miceli sono tra le studiose fondamentali di questo campo e già negli anni Ottanta analizzavano empiricamente perché alcune persone segnalano e altre, pur conoscendo determinate situazioni, rimangono in silenzio.»
Perché si utilizza proprio la parola whistleblowing?
«È un termine inglese costruito sull’immagine del fischietto: il gesto con cui si richiama l’attenzione quando qualcosa viola una regola. È importante, tuttavia, non trasformarlo in un’etichetta. Una persona che formula domande, manifesta perplessità o cerca semplicemente di comprendere una situazione non diventa automaticamente un whistleblower.»
Ed è proprio qui che nasce il possibile fraintendimento?
«Esattamente. Trovo questo aspetto estremamente interessante. Un’organizzazione può interpretare un comportamento attraverso intenzioni che la persona non possiede. È il problema dell’attribuzione: dedurre un’intenzione da un comportamento osservato. Per questo il dialogo dovrebbe precedere qualsiasi conclusione. Se non conosco l’intenzione dell’altro, la soluzione più razionale è domandargliela.»
Che cosa accade, invece, quando dopo una vera segnalazione arriva una reazione negativa?
«Entriamo nel campo della whistleblower retaliation, cioè della ritorsione nei confronti del segnalante. Può manifestarsi in forme differenti e deve essere valutata sulla base di elementi concreti. La letteratura scientifica ha studiato fenomeni quali isolamento, ostracismo, penalizzazioni professionali e altre conseguenze negative associate alla segnalazione.»
Possiamo chiamarlo mobbing?
«Non automaticamente. È proprio uno degli errori che eviterei. Mobbing, retaliation, discriminazione, conflitto organizzativo e gaslighting sono categorie differenti. Possono sovrapporsi in determinate circostanze, ma non sono sinonimi. Per parlare seriamente di questi fenomeni servono fatti, cronologia, documentazione e, quando necessario, valutazioni giuridiche competenti.»
Esiste anche qualcosa chiamato whistle-blower gaslighting. Di che cosa si tratta?
«Kathy Ahern ha utilizzato questa espressione studiando institutional betrayal e gaslighting nei confronti dei whistleblower. Il punto più delicato è la possibile delegittimazione della percezione del segnalante: la persona può arrivare a interrogarsi sulla propria interpretazione degli eventi, sulla propria competenza o persino sulla propria lucidità. È un concetto scientificamente molto interessante, ma va utilizzato con rigore: non basta sentirsi incompresi per poter affermare di essere vittime di gaslighting.»
Perché un’organizzazione dovrebbe arrivare a reagire contro qualcuno che segnala un problema?
«La ricerca ha studiato il rapporto tra whistleblowing e strutture di potere. Una segnalazione può mettere in discussione interessi, gerarchie, reputazione o comportamenti consolidati. Near e Miceli hanno mostrato, però, qualcosa di ancora più importante: non esiste un destino inevitabile del whistleblower. Non tutte le segnalazioni provocano ritorsioni e non tutte le organizzazioni reagiscono allo stesso modo.»
Quindi l’idea del whistleblower inevitabilmente distrutto dal “sistema” è scientificamente sbagliata?
«La considero una semplificazione. Esistono casi drammatici ed esistono persone che hanno sostenuto costi personali e professionali molto elevati. Ma esistono anche segnalazioni efficaci, organizzazioni che intervengono e sistemi di tutela. Preferisco la ricerca alle narrazioni assolute.»
C’è anche una dimensione giuridica?
«Certamente. In Europa il riferimento fondamentale è la Direttiva UE 2019/1937. In Italia la disciplina è contenuta principalmente nel D.Lgs. 24/2023 e nelle disposizioni applicative dell’ANAC. Il diritto non protegge genericamente qualsiasi conflitto: stabilisce presupposti, procedure, condizioni di protezione e divieti di ritorsione.»
Esiste una traduzione latina del termine?
«No, non in senso proprio. Viene talvolta richiamato il qui tam, istituto di origine storica attraverso il quale un privato poteva agire anche nell’interesse della Corona. È un antecedente interessante nella storia degli strumenti di denuncia, ma sarebbe filologicamente e giuridicamente scorretto presentarlo come la traduzione latina di whistleblowing.»
Quali settori sono maggiormente interessati?
«Il fenomeno attraversa organizzazioni pubbliche e private e non appartiene a una singola industria. Può riguardare finanza, sanità, pubblica amministrazione, sicurezza, ambiente, tutela dei consumatori, privacy e moltissimi altri contesti. Ovunque esistano organizzazioni, gerarchie e informazioni interne può teoricamente esistere una segnalazione.»
La storia offre esempi di persone che sono riuscite a ottenere risultati?
«Naturalmente. Ed è importante ricordarlo, perché parlare esclusivamente delle conseguenze negative può produrre un effetto paradossale: scoraggiare proprio chi dovrebbe utilizzare correttamente gli strumenti di segnalazione. La ricerca di Near e Miceli si è occupata anche dell’effective whistleblowing, cioè delle condizioni nelle quali una segnalazione riesce effettivamente a contribuire all’interruzione di una condotta irregolare.»
Qual è, secondo lei, l’errore più grave che può commettere un’organizzazione?
«Confondere la persona con il problema. Se qualcuno pone una questione, il metodo razionale consiste nel verificare la questione. Non nel costruire un giudizio sulla persona per evitare di affrontarne il contenuto.»
Lei insiste molto sul dialogo. Non è una soluzione troppo semplice per problemi tanto complessi?
«Forse è semplice, ma non per questo banale. Abbiamo strumenti sofisticatissimi di compliance, governance e controllo e qualche volta dimentichiamo il primo strumento di prevenzione dei conflitti: una conversazione trasparente. Se esiste un dubbio, si domanda. Se una regola è stata violata, la si spiega. Se esiste un equivoco, si concede all’altra persona la possibilità di chiarirlo.»
Ha anche immaginato una figura psicologica indipendente all’interno delle organizzazioni.
«Sì, ma con una precisazione essenziale. Non penso a qualcuno incaricato di rendere le persone “più gestibili”. Sarebbe una concezione profondamente sbagliata della psicologia. Penso a un professionista indipendente, qualificato e vincolato alla riservatezza, che possa contribuire al benessere organizzativo, intercettare precocemente situazioni di disagio e favorire una comunicazione meno conflittuale.»
Potrebbe essere anche uno strumento di prevenzione del contenzioso?
«Credo che la prevenzione intelligente possa avere anche questo effetto, purché non sostituisca HR, compliance, organismi di vigilanza, rappresentanze dei lavoratori o autorità competenti. Un’organizzazione dovrebbe possedere più porte attraverso le quali una persona possa chiedere ascolto prima che una difficoltà diventi una frattura insanabile.»
Se dovesse condensare questa riflessione in una sola regola?
«Separare sempre il messaggio dal messaggero. Verificare i fatti prima di attribuire intenzioni. E soprattutto ricordare che fare una domanda non significa dichiarare guerra a qualcuno.»
Forse è proprio quest’ultima frase a sintetizzare il significato più contemporaneo del dibattito sul whistleblowing.
Le organizzazioni del futuro saranno giudicate non soltanto dalla capacità di prevenire gli illeciti, ma anche dalla qualità con cui sapranno gestire il dissenso, l’errore, la segnalazione e persino il semplice equivoco.
Perché la trasparenza non consiste nell’assenza di problemi. Consiste nella possibilità di parlarne senza trasformare automaticamente chi parla nel problema.
Carlo Altamura
